По данным исследования PricewaterhouseCoopers, средняя стоимость одной релокации - $311 000 в год. А толика неудач, когда менеджер увольняется из компании скоро опосля переезда, - от 14 до 23%. До 40% менеджеров покидают компанию в 1-ый же год опосля завершения релокации, и лишь 23,7% вернувшихся служащих получают продвижение по карьерной лестнице и остаются в компании.
Выходит, что релокация - это высокорискованный и к тому же очень дорогостоящий вкладывательный проект. Так для чего же большая часть компаний - российских и забугорных - с завидным упорством практикуют релокацию?
Главных обстоятельств релокаций две:
закрытие вакансий (актуально для 56,3% компаний)
контроль за исполнением и внедрением действий (53,1% компаний)
Также компанией могут решаться такие задачки:
развитие менеджеров
трансляция ценностей, технологий познаний: обычно, из центрального кабинета - в локальные
Как понизить опасности, связанные с релокацией, и достигнуть, чтоб система перемещения ценных служащих работала? Возможна ли в принципе система релокаций либо каждое географическое перемещение сотрудника просит полностью личного подхода?
Как «все счастливые семьи - по словам Льва Николаевича Толстого - счастливы одинаково», так и удачные релокации имеют много общего.
Сначала нужно осознавать цель - для чего мы перемещаем сотрудника? Конкретно от этого зависит выбор правильной системы релокаций.
К примеру, т. н. этноцентрический подход к релокациям подразумевает, что все главные позиции в локальных кабинетах занимают менеджеры, направленные из центрального кабинета. Подход обеспечивает компании высшую скорость проводимых конфигураций в каждом локальном кабинете, контроль, соблюдение единых стандартов. Пример - компания Samsung Electronics. Ограничения - отсутствие карьерных перспектив для локальных менеджеров и, как следствие, высочайшая текучесть зрелых профессионалов.
Полицентрический подход дозволяет локальным кабинетам быть самостоятельными в принятии решений - такое содружество независящих стран на уровне компании. В данном случае возможны ротации из локальных кабинетов в центральный. Пример - компания «Лаборатория Касперского». Высочайшая самостоятельность регионов дозволяет тонко ощущать специфику и ее учесть, но лишает способности унифицировать и синхронизировать общие процессы на уровне всей компании, что плохо отражается на управляемости организации.
Геоцентрический подход подразумевает создание отряда менеджеров, готовых перейти в хоть какой региональный кабинет компании. Таковых менеджеров различает глобальность мышления, упругость и адаптивность. Пример - компания Vodafone. Миф о «глобальных менеджерах» и некоторых всепригодных возможностях, которые разрешают приспособиться в хоть какой культуре, не один раз развенчивался в забугорной HR-литературе, но почти все российские компании, но, идут на это. Таковым образом, вопросец «Какую задачку нужно решить, используя релокацию?» является главным и дозволяет выбрать правильную модель.
На удачливость ротаций влияют еще два важных фактора - это семья и культурная специфичность региона. К примеру, при перемещении менеджеров из Сибири на Российский Юг, скажем в Краснодарский край, может сказаться разница в культуре деловых коммуникаций. Ежели на благодатном и расслабляющем Юге люди просто соглашаются, но потом так же просто изменяют свое решение, то в Сибири за произнесенным «да» практически постоянно следует выполнение обещанного. Неподготовленные «сибирские» начальники часто воспринимают полностью естественную для региона модель поведения служащих как открытый саботаж с надлежащими последствиями. Известны случаи, когда удачные руководители из восточных регионов страны вытерпели сокрушительное фиаско в южных филиалах. И напротив....